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                老员工█激情不在∮,掉队“元老”应如↑何安置?

                发布时间:2020.11.05 11:21作者:王雪冰

                  几乎每个职♀场人都要面对“三年之倦”、“五年之痛”、“七年之痒”......主要体∏现在“工作缺乏热情和活力”、“有耗竭感”、“希望通过跳槽来改变现状″等等。


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                老员工激情不在,掉队“元老”应如何安置?


                  1、员工有早衰,组织老化加速


                  对于职场工作多年的老员工来说,很容易就进入了疲态区》。所谓“疲态”,是对持续某种状态产生的排斥心理↓。


                  他们更多是在凭借“惯性”做事,失去了刚入职时的那股冲劲儿,“工作动力不足”、“戳一下动一下”,最终导致工作上№没有创新、没有进步、业绩下滑。当一个企业有很多人进入这种职业疲态区时,便构成了企业人才的▃沉淀层。


                  员工一旦提前进入“退休”状态,不仅对个人的职业生涯不利,而且对组织氛围也会产生极大的负面影响:

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                  1)花在工作上的时间越来越少。对于他们来说,能做到准点卐上班、准时下班就已经是表现不错了。


                  2)相关部门的人员在增加,业务量却原地不动。


                  3)很久拿不出新想法、新思路』或者改进建议。很多无效会议,员工们要么低↑头不语,要么眼望天花板,整个会议既没有反映实际问题,也没有道出问题实质,更别说拿出实实在在的解决方案了。


                  4)只要不出大事∏,各项⌒工作都“推着干”


                  5)员工们在所谓制度化、流程化的工作中逐渐走向形式化。管理者更多的是凭经验做事,企业当下出现的困难、未来的战略无人关心甚至无人〓提及。

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                  如果一个同样的队伍,做同∑ 样的事情,他只付出60%的干劲,相比较付出120%的热情时,战斗力可不是相差一个数量级。


                  员工与企业"感情降温”,并不意味着要“分手”,而是可以通过积〓极的行动来“重燃激情”。帮助员工⊙从“低谷”中走出来,激发他们的工作动力,会重新赢得员工的信任、投入和忠诚。


                  2、组织支持度和个人敬业度


                  如果用一▲个象限图来表示组织支持度和个人敬业度的关系。横坐标表示组①织支持度,纵坐标表示个人敬业度(也就是个人的工作动力的强弱)。我们经过研究发现以下四种状态:


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                  1.组织支持度低,个人敬业度低,这种状态员工的工作结果一定是低效的。


                  2.个人Ψ敬业度高,组织支持度也高,这是最佳状态,组织会呈现高效的工作状态。


                  3.组织支持度高,个人敬业度低,这就是表现出员工比较漠然,无所谓的态度。


                  4.另外〖一种状态员工敬业度高,但组织支持度低,这就会让员工产生一种受挫感。


                  在企业管理过程当中,很多企业发展低效的原因就在于上边说的第◆四种状态。个人敬业度高,但是组织支持⌒ 度低,然后降低了个人敬业度。


                  没有一个员工不想好好工作,也没有一个员工不想多赚钱,更没有员工不想在公司里有一个很好的发展。但为什么这个员⌒工工作积极性不高了,是组织支☆持度不到位。


                  l领导因素


                  员工之所以缺乏动力,无非是几个原因:一钱没给到位;二感觉不公平,他√感觉到委屈了;三是没◎有希望,看不到〗发展前景。


                  在企业发展过程当中,你的企业有没有愿景,有没有给员工植入意义感、价值感?公司的老板和高层有没有追求?有★没有这种成功的意愿?有没ω 有想挑战更高目标的这种想法......直接决定了你是否能激励你的下属产生更高的动力。


                  l文化因素


                  在企业管理中,制度是强制人达到最低标准,但文化是引领人达到∞最高标准。制度是对行为的一种约束,但ぷ文化是对人的心智和心理的一种牵引。


                  以我们公司为例,我们的核心文化理念最早提出的叫忠诚专业。随着组织不断扩大,把核心理念集成了四个关键词,叫忠诚、专业、和谐、快乐。


                  但在这几年中█,发现很多的老员工和业务骨干工作动力有所下降。所以我们又把奋进加入了我们的文化当中,调整为忠诚、专业,奋进、快乐。


                  奋进来自于三点:基层完成Ψ自己的本职工作,中层带领团队持续完成目标,高层实现从无到有的创造。


                  所以企业是追求未来价值的,要不断有新的东西,而不是躺在过去的功劳簿↘上。


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                  比如华为基本法的核心理念是三点:以客户价值为中心;以奋斗者为本;坚持长期艰苦奋□斗。所以说是否№有动力长时间的持续奋斗,跟文化ㄨ因素有很大关系。


                  l机制因素


                  分配决定活力,制度决定生死。薪酬设计尤◣为重要。薪酬设计必须随着企业战略的发展、业务重心的改↓变,做出相应的调□ 整。


                  现在很多企业面临的挑战由客户的维护转变为市场的开发。那在薪酬设计上可以增加员工开发客户的提成收入,降低固定ω维护客户的提成比例。


                  阿里最早的绩效考核是根据线上客户加盟的●质量、以及后续的客户服务费,来评定业务人员的绩效和薪酬。一段时∞间之后发现业务人员的动力不足,所以在薪酬机制上增加了业务人员开发新客户的提成收入,这样就大大提高了¤员工的工作激情。


                  所以说好的机制和制度让坏人好人都可以变好,坏的机制和制度让好人坏人都可以变坏。


                  一般的■薪酬设计由四个部分组成:底薪加绩效加奖金加福利。


                  对于初创企业来讲,需要团队有张力和狼性,这时候要采用低底薪,高提成的薪酬方式,这样子可以激发员↙工的动力和活力,让他更多开拓市场。


                  对于较大规模的公司来说,公司▓有一定的品牌沉淀度,而且管理体系很规范,这个时候就可以提高底薪,降低提成比例。


                  当然薪酬设计还要考虑外①部政策因素、行业因素、岗位因素、综合能力因素▼等。


                  l氛围因素


                  氛围和绩效的相关因素要达到70%,也就是说环境的提升和≡改变,会间接带来20%的利润。当然环境包括职场氛围、硬件环境、整体工作士气等等,带给员工的感受不一样,带来的绩效█也不一样。


                  l流程因素


                  在企业中,有很多流程,比如说招聘流程、审批流程、报销流程等。


                  这里主要讲业务流程和管理流程。业务流程和管理流程最重要的是科学合理】和有价值。


                  这个流程一定要是合理的,避免一些繁琐又没有价值的工作。在业务流程的每一场活动当中,一定要形成无缝连接,而且每个活动要给这个流程要带来价值的增值。


                  好的业务流程和好的管理流程,会让团队的业务骨干保持更高的动力。


                  l制度因素


                  我把⊙制度因素归结为两方面:第一个叫控制类制度,第二叫激发类制度。


                  控制类制度主要是考核、考勤类的,还有处罚类的制度。也就是员工行为一旦越过公司要求和边界,就要有相应的处罚。


                  激发类制度主要是奖励。比如说绩效工资,奖金、福利等。比如在我们公司,我们有三驾马车—激励、竞赛和考核,来提高员工的工作动力,推动我们业务的前进。


                  3、企业内部生态系统


                  当然,企业需要进行人才通道管理。每一个特定时期,企业需引进一些符合企业未来发展战略需◣要的员工,淘汰一些不符合企业发展要求或跟不上企业发展步伐的员工。


                  同时建立有效的激励机制,通过立体多样化的激励工具,奖励不同时期为企业做出贡献的※员工,特别是创业元老们。唯有如此,企◥业才能形成一个持续进化的内部生态系统,使人才队≡伍产生合理的流动,保持激情与竞争力,促进企业持续健康发展。


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